新的执行方案、安全协议和数字订单量正在挤压零售商的利润空间。虽然整体零售业持续增长，但某些特定领域，如时尚和消费电子产品，在销售额和利润下降的情况下举步维艰。

 

麦肯锡公司(McKinsey & Co.)预计，到2020年，时尚业的盈利能力将下降93%。由于收入仍低于2019年的水平，且履行成本不断上升，零售商需要提高利润率，并通过全渠道投资提高利润。

 

在苦苦挣扎到2020年之后，许多零售商找到了一种新的能源，围绕着注重效率、效力和可持续性的先进人工智能解决方案。为了实现这些目标，零售商必须首先走在顾客的前面，不断地预测和响应市场的变化。今天，这在全渠道方面变得更加复杂。因此，大多数零售商缺乏这种能力也就不足为奇了——据弗雷斯特最近的一项研究显示，不足10%。蓝冠代理

 

在全渠道商业模式中，商店不仅仅是一个销售场所，而是一个展厅、体验中心、销售、满足和退货场所。每家商店在整个零售商的生态系统中都扮演着一个角色，并通过商品分类、分配、定价和执行决策来要求超本地化的待遇。

 

因为顾客不会通过渠道思考，零售商无法继续将他们分开。他们必须评估如何才能和谐地工作。通过预测每个商店和渠道的客户需求，有意地这样做，可以产生更好的库存利用率、利润和盈利能力。

 

传统上，商店是根据先前的表现和格式进行分类的。这些A、B或C商店分类很少考虑商店在全渠道生态系统中的微妙角色。作为替代方案，零售商应该考虑这些商店将销售和满足什么，这样分类将与实际需求保持一致，另外，一个表现较差的商店可能是区域客户的首选交货地点，而不是从表现良好的商店中提取库存。

 

此外，根据与几家零售商的交谈，网上对流边尺码的需求比实体店要高10-15%。随着商店的角色更多地转向实现，他们应该在商店中携带一些这种库存以满足全渠道需求，即使这些库存没有显示出来。最后，加强分类应该包括一起出售的物品，以减少分货。

 

改善上游流程将通过降价、销售收益和降低运输成本来提高盈利能力。然而，不管设置如何，零售商仍然可以在执行时改进决策。

 

通过在商店的角色中考虑商品分类的变化，零售商可以在他们的商店和配送中心之间转移他们的库存分配。更重要的是，随着人工智能的发展，他们可以持续预测和预测客户需求。这种不断调整库存的方式确保了库存将在正确的时间放在理想的位置——创造更完整的店面展示，更少的降价和更低的运输成本。

 

全渠道定价是提高盈利能力的另一个机会。多年来，价格优化提高了利润率和销售业绩，但随着全渠道商店库存的增加，现在被用于实现。毕竟，如果您正在进行所描述的调整，那么您就是在为此目的分配数量。即使你没有，网上需求仍然存在。为了避免大幅折扣，零售商在定价时必须考虑当地需求、网上需求和潜在回报。

 

最后，还有成就感的问题。改善上游流程将通过降价、销售收益和降低运输成本来提高盈利能力。然而，不管设置如何，零售商仍然可以在执行时改进决策。

 

这些决策目前是基于运输成本、劳动力能力、库存可用性和与客户的距离的组合。换句话说，它们是根据成本和执行能力来制定的。另一个需要考虑的因素是:机会。想象一下，一个顾客在网上花100美元买了一双跑鞋，要求2-3天的发货。

 

你有两家商店(商店A和商店B)可以完成订单，这双鞋在这两家店的定价都是100美元。

 

两个商店都可以满足满足请求时间表。

 

但在B店，运费要多3美元。

 

决定。选择A店较低的成本。

 

但这一决定忽略了购买这些鞋的机会。想象一下，如果你知道要在A店销售所有库存，你需要平均20%的折扣。但在B店，你需要的平均折扣是40%。记住，目前两者的价格是一样的。但通过预测未来的价格需求来出售你的库存，